從企業(yè)與員工之間的關(guān)系上定位上確定。這種關(guān)系的定位在不同企業(yè)的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現(xiàn)。日本企業(yè)的觀念是"我們是團(tuán)隊(duì)"，而美國企業(yè)的觀念是"錄用最優(yōu)秀的人才"。在招聘選拔時(shí)，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是合作精神，而美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人能力。這就是日、美合資企業(yè)中對(duì)總經(jīng)理任命的觀點(diǎn)截然相反的原因。
可以從對(duì)員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是"理性經(jīng)營"與"迅速行動(dòng)"的差別，或者是"遵從文化"與"發(fā)揚(yáng)個(gè)性創(chuàng)新"兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業(yè)高層管理人員對(duì)人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。
從對(duì)待人才的態(tài)度上定位，如海爾的"賽馬不相馬"，IBM的"內(nèi)部選拔與培養(yǎng)"。如某些企業(yè)，連續(xù)工作10年的員工，未經(jīng)公司董事長和總裁的事先批準(zhǔn)，不得被列為臨時(shí)裁員和永久解雇對(duì)象，這樣，企業(yè)文化對(duì)激發(fā)員工的工作熱情發(fā)揮了非常大的作用。
人才理念模糊最大的危害就是導(dǎo)致公司人事政策的不連續(xù)性。因?yàn)闆]有明確的人才理念，公司的人才政策就會(huì)因?yàn)閮?nèi)部或外部環(huán)境的微小變動(dòng)而發(fā)生變動(dòng)，并且公司的員工也不清楚自己應(yīng)當(dāng)怎樣做才是對(duì)的，最終的結(jié)果是企業(yè)員工行為標(biāo)準(zhǔn)的多樣化和多變性，導(dǎo)致企業(yè)員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發(fā)揮。 |
